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ERP不是句号（上）
作者：佚名 日期：2002-2-9 字体：[大] [中] [小]
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就在很多企业还在为上不上ERP、上什么样的ERP而犹豫时，康佳的ERP系统已经成功运行2年多了，但是记者在深圳康佳总部采访其信息中心副总经理许伟宜时，他既没有初上系统的兴奋、也没流露出成功的骄傲，而是以非常平常的心态将ERP视为康佳生产运营系统之一 。据许伟宜介绍，经过两年多的运行，康佳的ERP系统已经比较完善，但由于ERP更侧重内部信息如物流、资金流的管理，因此今年康佳的重点将在目前的基础上，逐步完善和构建CRM等以外部信息管理为主的系统，从以内部信息管理为主转变为以外部信息管理为主，实现以市场为导向、以客户为中心的原则。
受制CRM
“曾有同行告诉我，他们要一个月才能知道库存情况，而康佳每天、每时、每刻都可以了解库存情况，以及各经销商的情况。”许伟宜不无自豪地说，“实施ERP系统的当年，康佳的库存降低30%左右，第二年降低40%左右，目前的库存仅是原来的30~40%。”
“虽然ERP系统已经给康佳带来了相当好的效益，但对一个企业而言，不仅要内部效率高，更要求对外部反应速度快，这才是我们真正需要的。” 许伟宜在言语之中不禁流露出些许的沉重。
康佳于1999年正式上线ERP系统，同时还完善了OA系统、基于Internet的销售系统等在内的很多成熟的应用系统。“康佳对信息化建设的规划，每过几年都会有一个投资高峰期，投资高峰过后则是将系统用起来，尽量有一段稳定期，因此从1999年投资高峰过后到目前一直没有什么大的投资。”
可以说，康佳的信息化建设已经处于一个成熟的阶段，在此基础上康佳又提出了更高的要求，许伟宜认为，尽管ERP系统已经很完善，但从另一个角度看，ERP系统更侧重内部的信息管理，而对一个企业而言，不仅要内部效率高，更要求对外部市场反应速度快。尤其对康佳而言，要实现以市场为导向、以客户为中心的目标，因此CRM系统就是今年的重点目标。“另外，从国外的经验看，一个企业不一定有很好的专家，但企业必须有一个很好的知识积累。因此，康佳今年还要形成一个大的数据仓库，将ERP、CRM、PDM等系统的数据整合起来，形成一个知识管理系统。从以业务管理和过程控制为核心向以知识管理为核心转变。”
谈到CRM，许伟宜认为康佳将谨慎地采取分布实施的策略：第一阶段，主要是将业务数据和客户信息收集起来，即对客户的数据、反馈信息等进行收集；第二阶段则是客户信息到达一定规模后，通过数据仓库或挖掘技术对这些数据进行分析和提炼，以提供一些有用的决策信息，例如预测用户行为的趋势，开发更有竞争力的产品。目前康佳正在进行数据的收集工作，这也是实施CRM的难点之一。
许伟宜认为康佳最起码缺乏一个后端的进行知识管理的数据仓库系统，针对目前国内众多的CRM厂商，目前很多产品还仅限于收集客户资料及评估市场活动等，与康佳理解的CRM相差还很远，他认为CRM厂商首先应是行业专家。
PDM缺乏知识管理
作为一个生产制造企业，康佳采用了UG、AUTOCAD等很多设计软件，“但康佳和国内很多公司一样，目前还缺乏一套完整的PDM系统，整个设计系统较零散，康佳今年的目标就是把这些系统统一起来，形成统一平台，统一管理，并形成一个知识管理系统，实现产品设计中的资料、图纸等的共享”，事实上，产品设计中有很多是大同小异的，因此只要分类分得好，设计工作就可以质量更高、可靠性更好、成本更低、周期更短，而目前国内产品设计软件厂商的差距也就体现在缺乏知识管理这一块。
ERP之路
康佳集团早在 1992年就引进了MRPII管理思想来管理企业，原有基于主机方式的初级MRP系统在王安系统上运行，主要包括物料和财务两大模块
。另外还有一个不到40台PC组成的NOVELL局域网以及一些基于DOS环境下单机运行的业务系统。在公司快速发展的90年代初期，这些系统发挥了重大作用，在其应用的 6年时间内，集团公司产值从不到 10亿元增长到1997年的72亿元。
随着集团业务的快速发展、公司规模的不断扩大，集团公司在企业资源调配、资金统筹运用、成本控制、应变能力增强、服务水平提高以及内部管理上都提出了进一步的要求，原有的系统无论是硬件环境还是软件功能（系统集成度以及系统功能）已经远远不能满足公司业务发展的需要。随着计算机等各种技术的日渐发展，重新规划建设集团的信息系统以满足康佳今后十年二次创业发展的需要已经成为康佳人的共识。
从1996年开始，集团公司开始重新规划整个企业信息系统的建设：以ERP系统为核心、ERP外围应用系统为支撑、办公自动化系统为辅助的企业信息系统。以实施电脑办公自动化和实施ERP系统为契机，拉开了企业信息化建设的序幕，从1997年开始平均每年都有约2000万的投入用于企业信息化建设中。1997年底，康佳集团引进了德国SAP公司的ERP管理软件R/3系统，并选择了西门子公司做为项目的实施顾问咨询公司。ERP项目的实施在1998年初正式启动，在经历了系统培训、业务分析、实施分析、实施设计、模拟测试和试运行等重要阶段后，从1998年6月开始到1999年6月在集团总部成功实施了几个ERP的常用模块。接着在总部成功实施经验的基础上，从1999年4月到2000年12月，相继对安康、牡康、陕康、重康、塑胶制品公司、精密模具公司、移动通信科技公司等康佳子公司的ERP系统也都正式启用。
据许伟宜介绍，康佳的ERP系统是SAP汉化版本的第一个用户，而且象康佳集团这样同时具有重复制造和单件离散制造的多制造模式的ERP项目实施，在中国还是第一个。许总同时谈到在实施ERP时也遇到了很大的阻力，“主要是接受观念问题”，在流程重组方面基本上没有什么问题，这主要得益于康佳在通过ISO 9000认证时，已经进行了重组，因此在实施ERP时已经有了非常清楚的流程，没有大的改变；技术方面也都是一些小问题，例如报表系统就是根据康佳的需求自己做的。
康佳集团ERP系统的实施到底取得了哪些效果呢？
首先是管理的规范化、管理观念的转变：短短几个月的时间里，康佳集团成功的实现了新老系统的转换。通过ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到了整个企业，摆脱了手工作业的随意性和不规范性，实现了“重规模、轻效益”的粗放型经营向集约型经营的转变，真正实现了企业的现代化管理。
其次是企业应变能力的提高：ERP系统强大的财务管理和成本监控功能，可以实现实时的资金应用和成本报告，这对于企业意味着：既可以准确无误地随时了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行，使企业在激烈竞争中立于不败之地。又能够随时发现经营中的各种问题，并通过系统立即追溯问题症结，采取措施加以解决，确保企业在有效管理下向既定目标全速前进。
另外加强了企业文化建设： 通过ERP系统的实施，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确 ，员工参与感明显提高，人员素质和团结精神得到发扬，建立起健康向上的企业文化。